家族企业传承有无规律可循？深入研究家族企业传承多年的浙江大学管理学院企业家学院院长陈凌教授认为，家族企业成功传承的关键是要找到正确的方法与适合自己的传承模式。
近日，陈凌在出席第十届“中国企业家私人董事会年会”时，以家族企业传承的道与术为题，带领大家全面认识了家族企业的特征、痛点以及传承的时机、过程、模式与方法论。
陈凌在第十届“中国企业家私人董事会年会”演讲
（以下内容根据陈凌在第十届“中国企业家私人董事会年会”的现场演讲整理而成，有删节。）
今天我跟大家来分享自己过去20多年一直在研究的话题——家族企业的传承。在工作过程中，我接触到很多的民营企业，它们都是由一个家庭或者一个家族创办，是非常典型的家族企业。
在研究过程中，我也深感民营企业成长之艰辛，从创业、极小范围的家庭作坊慢慢成长发展，成长为家族企业。
家族企业有何特征？
事实上，很多企业家常不承认自己是家族企业，而是一个小家庭，或职业化管理的企业，那么家族企业到底有什么样的特点呢？
我这里给一个非常简单的定义，就是由一个家庭或家族创办、所有和经营，并且有意向继续保留在家族内的企业，这是国际上通行的定义，但是否适合中国的民营企业呢？答案是不一定。
家族企业的所有者通常将企业继续交给自己的子女或交给自己非常亲近的人，他们想把这个企业本身作为自己的事业和一种社会贡献，甚至是自己的一种社会角色。
国外常见的家族企业跟中国可能会有些不同，但总体来说家族企业具有三个主要特点：第一，企业的存在是为了家庭的幸福，因为大多企业的出发点都是能够有好的生活；第二，一般的企业发展到一定时候，家庭和企业的财富会适当分离；第三，家族成员对家庭和企业的看法相对一致且统一。
大陆家族企业五大痛点
改革开放后中国出现的大量民营企业，如今正摸着石头过河，进入从第一代到第二代的传承过程中，那中国大陆家族企业的主要痛点有哪些呢？我总结了以下五个方面。
一是身边没有成熟的企业。国外讨论家族企业时存在一个非常得天独厚的优势，即使是从第一代交接到第二代的家族企业，也可以从身边那些已经有第四、第五代的家族企业的发展中吸取经验了，虽然传承多世代的家族企业数量不是很多，但它毕竟存在，以资商道。
二是计划生育。我国计划生育客观上催生了小家庭、大企业的困惑，家庭人数较少。我接触的东南亚家族企业，就同中国大陆非常不一样：东南亚的家族企业是家族繁衍，家族人数很多，而我们中国大陆是小家庭，甚至很多独生子女。
三是两代人核心价值观差别大、沟通不畅。国外的家族企业与中国不同，它们起步比较早，从第一代至第三代都几乎在做同样的事情，家族产业几乎全是制造业。在这样的环境下，家族企业能够形成非常完备的家族制度，积累财富到一定程度后则有股份制、财富分配、接班人筛选等等一系列的制度，所以其家族建设在企业发展之前已经完成。而在中国顺序相反，很可能出现两代人价值观不同的情况。
四是家庭矛盾会引发传承风险和治理失败。改革开放以来，中国经济和社会快速发展，我们的代沟也越来越大，家庭矛盾会引发传承风险和治理失败，如今很多案例都血淋淋地摆在我们面前。
五是改革开放后出现的家族企业在未来5~10年内会出现大量传承的浪潮。未来5~10年将近有300万个家族企业进入传承与转型的关键期。
我跟大家分享一个案例，它虽然不是中国大陆的企业，但它已经走到了第五代，并依然用本家族名字来命名的家族企业，这就是香港的李锦记集团。
我想大家都听说过李锦记，我也跟这个家族有很多联系，它有自己的核心价值观，就是我们中国的一幅对联——“修身岂为名传世，作事惟思利及人”。
在今年上半年，李锦记的第四代掌门人李文达先生去世了，这意味着现在的李锦记是由第五代——李文达的四个儿子和一个女儿来领导的家族企业。实际上，早在2017年，李锦记就完成了代际的传承，李文达和他的太太退出了家族委员会。
从第一代到第三代，李锦记基本上是中国传统家庭的观念——传男不传女。但到了第三代，规则发生了改变，家族里男女平等，且家族委员会还规定：所有股份只能传给有血缘关系的家族成员，例如儿子、女儿，但不能传给女婿或媳妇，这至今仍是李锦记的铁律。
总体来看，家族企业的引力和斥力这个问题始终存在，在创业时，家族会担心本家人手不够，最完美的就是上阵父子兵，兄弟连。但在企业发展到一定程度的时候，家庭成员也随之增多，这时企业也会出现很多问题，例如其价值观、目标会多样化，这样就会使得家族企业未来有爆发冲突的可能。
虽然今天到场的很多朋友都正在经历企业从第一代到第二代的过程，但我仍希望能够用李锦记这样的案例，让大家更好地了解到未来家族企业的传承问题。
对于传承，多生孩子会提高传承成功的概率，有人做过计量研究，会发现每多生一个孩子，传承成功的概率会提高3个百分点，这个百分点不是很高，但它是正向的。
这里要注意的是，如果发生家庭重组，即多进行一次婚姻，企业传承的成功概率会降低5个百分点，当然这都是统计学数据大致的说法，只作为参考。
家族企业传承与美好人生
如何才能做好家族企业的传承？首先我们要对这个家族企业的财富进行分析盘点，家族企业传承的内涵其实包括四种财富：人力财富、事业财富、金融财富、社会财富。
在传承的过程中，精神财富的传承和物质财富的传承都非常重要。如果我们有了自己的孩子，有一些有兴趣接班，有一些没兴趣接班，有一些有能力接班，有一些能力欠缺需要培养，或者说他的兴趣在别的地方，这时作为企业主，我们对于自己的人生，对家族的未来，都应有非常深入的理解。
今天上午，一位演讲嘉宾讲到教育，我感触很深，我觉得他的教育理念和一般的教育工作者并不一样，我们平时教学生大都是知识，稍微强一点的人，可以教一些方法。而他的教学则是启发孩子追寻一种人生，陪伴孩子度过一段时光，进而发现他的生命需求。
我们给了孩子非常多的财富，非常多的机会，也创造了非常好的条件。但是两代人是否有共同的人生价值？这是值得我们思考的一个重要问题。
那么什么是美好人生呢？又或者说什么是幸福？我非常喜欢的回答是女哲学家Heller教授的答案，她曾经针对“美好人生”提出了三个维度：一是自然禀赋的充分发展，任何人都是独一无二的；二是正义，也就是说，我们在做任何分配、任何决定的时候，我们要秉持正义之心；三是人与人之间深刻的情感联系。
我曾与一些企业家结伴访问欧美或日本的家族企业，他们刚开始会非常关注企业产值，这些企业产值往往不高而且还是在已经经营多代的情况下。但在深入交流后，我们发现这些家族的成员生活从容，岁月静好，家庭温馨和睦，而这就是幸福所在。
一个健康的家庭，同时手握优秀的企业可以运营，关键在于两代人要有共同的价值观，第一代和第二代要共同筹划家族企业的未来，筹划到三代。中国人有一句老话：十年树木、百年树人。为什么百年树人，是人要活到一百岁吗？并不是这个意思，其意指三代人甚至更多。
真正优秀的家族就是一所好的学校，从这所学校里走出来的人是自信、乐观、健康、能够学以致用，并充分发挥自己自然天赋的人。
家族企业传承的情、理、法
如果盘点一下财富的传承和家族的成长，我们可以看到，从第一代到第二代传和承是最重要的问题；到了第三代，治理则变成最主要的问题。
中国大多是计划生育下的小家庭，因此未必要学习欧美那些复杂家庭建立家族委员会和家族宪章。但我们需要把“传”和“承”做好，把家风立好，把在家庭内部遭遇重大事件时民主讨论的意识规则定好，因为“传”和“承”特别重要。
我认为在做传承的过程中，情、理、法的考量非常重要，按照这三个角度来做家族企业的传承规划是十分必要的。
情：简单说就是家庭情感系统，我们要了解家庭的系统，了解家庭相互之间的关系，了解家庭成员的目标和想法，这叫做情感系统。
理：就是我们事业未来的发展，有可能往什么方向发展。
法：包括财富管理、未来的接班人培养等具体的规定。
情、理、法的顺序不能倒过来，先处理法，情感系统会非常紧张，因为其他成员不知道这个方案到底意味着什么。情其实就是家庭建设，把关系处好，父母多陪伴子女，兄弟子女大家多讨论和沟通感情。
传承的时机与过程
哈佛大学Davis教授做过一个有意思的研究，他们把两代人的年龄结合起来观察传承效果，比如企业传承什么时候开始、什么时候结束等。
研究发现：一代在51~60岁，二代在23~33岁，这两代人的年龄分别在这样两个时间段完成传承的效果最好。
还有一个值得关注的时间点是71~75岁，这个时候已经没有选择了，对于企业来说，家主已经要退休了，孩子再不接班就变成英国的查理王子了（超高龄王子），查理王子偏偏少年的时候就是王子，到现在还是王子，而且是老王子，也可以说是没有希望的王子。
这个研究告诉我们，传承要早，不能拖得太晚，我认为这种大样本发现的规律值得大家好好思考。
此外，传承也是有一个过程的，其过程本质上是两代人共同成长的过程，从二代的角度来看有五个阶段：准备阶段、导入阶段、变革阶段、掌控阶段、升华阶段。其中，导入阶段是一个漫长的准备过程，包括能力的养成、在校教育。导入阶段既包括内部历练，也包含外部锻炼。
第一代决定了传承的起点，比如什么时候开始传承。第二代的意愿和能力则决定了传承的方向和结果，所以我们常常说传承始终是两代人共同完成的。
传承要做好16件事
具体而言，要做好家族企业传承，我认为必须做好这样16件事。第1、2、3、4件事是两代人共同做好传承规划，立好家族使命、选对传承模式、定好传承规划、稳步推进落实，落到一个具体的项目，落到一系列的活动，所以成功的传承往往是“传承+转型”，即两代人共同转型。
比如，我们现在很多企业开始在追求要做“专精特优”，我们上午很多嘉宾也讲到了制造业的这个特点，但对家族企业而言，“专精特优”必须两代人共同实现。如果一代想做“专精特优”做了15年后交给二代，二代看不上，要做资本运作，瞬间就可能功亏一篑。而如果两代人共同做一件事，企业的新老团队也都觉得企业未来的目标非常明确，他们也会更踏实和稳定。
其次，传承要做的事还包括消减分歧、消化家族、善待元老、组建团队、建立家族企业制度等。
简言之，一代要为第二代的传承接班扫清一些障碍，尤其是消除分歧，这些都需要一代来解决，二代容易引发家族矛盾，他要面对的人都是比他高一辈、两辈的团队。
塑造家族企业文化，这是二代在企业里立威，能够站住脚获得权威认同的非常重要的步骤。
同时，明确家族企业的规划，是做大、做强还是做久？这是一个非常重要的目标。我们刚才讲到了传承是一个摸着石头过河的过程，须知传承本身风险很大，就像大家开车的时候，如果碰到一个急转弯，大家的做法是什么？
首先是踩刹车把速度降下来，为什么说遇到传承的时候大家一定要更加小心谨慎？就是因为即使没有企业发展的加入，传承本身就有足够多的矛盾了。
如何选择合适的传承模式？
家族企业其实有很多种类，比如工匠家族，在家族内部培养接班人、工匠，这个类型我想大家应该比较容易理解；根据我对华人文化的理解，在男女平等实现以后，大多子孙本身都有一种创业的精神，于是就出现了榕树式的家族企业。榕树的枝条下到地上，落地生根，独木成林。
其实传承的模式也是各种各样的，要顺利完成家族企业传承，需要选择适合自身家族的传承模式。
最标准的一种模式是，如果有两个儿子，一个儿子做原来的实业，还有一个儿子做投资，一般不会把两个孩子放在一个企业或一个事业部之中，因为要避免直接冲突。通常来说，要让两个儿子都能找到自己感兴趣的事业。
最常见的家族企业传承模式，是从第一代到第二代的子女继承模式，包括独子或独女接班、集体接班、女婿或儿媳接班等。
另外一种模式是“创业+保留原企业”，原有企业不舍得完全放弃，但股份可以慢慢退出。新创企业是跟儿子一起，同时帮助儿子进行创业，该模式就是“创业+保留原企业”。因为原企业交由外人打理，所以这种模式的主要挑战是治理问题，优点是新企业可以通过原企业分红获得资金支持。
在家族企业传承模式中，转让企业也是一种模式，还有一种分口袋的模式，跟李嘉诚的传承有点像。方太集团创始人有一对子女，茅理翔把原来创办的企业交给了女儿，让儿子跟他一起创办了一个新的企业，这就是分口袋的模式。在该模式下，一定要平衡好投资原来的实业和原来家族成员的生活保障两者之间的关系。
关于传承模式选择，有以下要点值得企业家们关注：
（1）平衡长子（企业）、次子（投资）与其他家族成员，通过家族信托提供所有成员生活保障；
（2）张开双臂拥抱家族外优秀职业经理人；
（3）通过家族会议与家族议事规则共同面临未来挑战；
（4）通过不断学习和修炼，提升家族成员的胸怀和境界；
（5）按照“情-理-法”的次序逐步推进家族企业传承之力与资产配置。
我们一定要知道，家族财富是一个双刃剑，如果有好的家族文化，这个家族的成员就能够把这些财富真正运用到优秀事业上去，而且也不会因为争产而造成诸多矛盾。
前面李锦记的案例就告诉我们家族文化应该是“我们”大于“我”，这就是说家族是一个集体，“我们”大于“我”，只有这样家族才能长盛不衰，基业永铸。
总之，家族传承是一个漫长的过程，宜早不宜迟，应尽早启动，其传承模式应该根据家族的实际情况选择，要考虑到家族未来的目标，传承是两代人共同的成长过程。最重要的是，家族企业传承过程中是企业家精神的传承。
