当一个组织成长到足够大时，组织架构越来越复杂，“框框主义”“条条主义”等弊病可能逐渐显现，这时组织的执行力就会大幅减弱。
那么像华为那样，在数十年间不断成长壮大的领军企业，它们的卓越执行力又是如何练成的呢？浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任郭斌认为，组织核心执行力的产生，需要让优秀的人快速成长，但同时也要建立高效可复制的管理体系，让组织的力量超越个体。
浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任郭斌
以下内容根据郭斌在2020睿华冬季论坛上的演讲整理而成，有删减。
如何提升一个组织的核心执行力？
当我们谈论“执行力”问题的时候，其中的“执行”是什么含义？
对企业来讲，管理实践中要进行两次转换，第一次转换是战略意图，就像任正非在1994年时说“未来的移动通信市场，三分天下，华为必居其一”，这对当时的华为来讲就是公司的战略意图。
不过这样的战略意图还需要完成一次转换，也就是要把少数人脑海当中对未来的期望或预期，转变成整个组织的思考方式。
在明确了战略意图后，我们所讲的“执行力”，就是这个组织在多大程度上能够有效的把“战略意图”转换成整个组织的“战略蓝图”，最后变成其所追逐的、可见的“绩效结果”。
我们通常从三个方面来思考一个组织的核心执行力：
第一，让优秀的人快速成长。首先，作为一个企业，总归是由个人组成，这些个人的能力以及主动性的释放就代表了能释放多少潜在的执行力，这也是为什么通常我们希望一个组织猛将如云、良将如云，因为这是执行力的基础。
第二，让组织的力量超越个体。当我们把任何一个组织称之为“组织”，就意味着虽然它是由个人构成，但力量一定是超越个体。
在整个管理领域，甚至在很多自然科学领域都揭示了一个规律：强大的个体并不足以造就强大的组织。
这意味着什么？纯粹依靠个人能力无法支撑起强大的组织，要谈组织的执行力，而不是个体的执行力。企业不能仅仅谈培养、吸引更优秀的人才，一定要从组织的层面思考：怎样让一个组织实现超越个体的人能力的叠加？
从某种意义上说，我们甚至期望用平均水准的人才、资源，创造出远远超越平均水准的结果，这才是管理的意义，也是我们谈执行力非常重要的一环——如何建立强大的组织，而不仅仅是强大的个体。
第三，建立规则、战略、流程，采用“有效的组织结构”进行运转。业务是建立在有效的规则基础上的，组织常常是运用规则来应对环境变化的。
毫无疑问，在这个过程中规则的背后能带来效益，但请不要忘记，就像我们经常说的一句话那样：“整个世界唯一的确定性就是不确定性”，组织的环境在变，竞争对手在变，顾客的需求也在变，我们的认知本身也在变。
所以，对于一个强大的组织来讲，不能仅仅只考虑现在的强大，还要考虑怎么根据环境的变化甚至主动拥抱变化，来改变整个组织。
事实上，很多企业在某一个时期有很强大的执行力，但随着规则的力量越来越强，慢慢反而会出现执行力下降的问题。
建立高效可复制的管理体系
对组织而言，真正重要的是如何用一个强大的组织替代对个人能力的依赖。这一点和传统的管理理念有很大区别，因为传统的管理理念往往会认为只要能够找到更优秀的人才，就能够造就更强大的组织。
但如果回顾很多企业的发展历程，我们会发现一个事实，特别是当一个组织成长到足够大、足够有竞争力之前，想从外部吸引人才的可能性大不大？
当然不排除个例，就像三国时诸葛亮在刘备早期创业过程中就愿意加入。但我们别忘了大多数企业是怎么成长起来的。
实际上，更多情况下，人才是在整个公司成长过程里逐渐被训练出来，就像华为所讲的“将军是打出来的”一样。一个公司非常成功之后，不用担心人才的问题，因为可以付足够的价码，吸引足够多的人。
在企业发展的漫长过程中，怎么建立可复制的管理体系，从而降低对人的能力要求，这一点的重要性超过了个体的意义。如果观察过去一百年的商业历程，很重要的逻辑底线就是如何降低对个人能力的依赖。
譬如1913年到1914年，在福特引入流水线生产之前，生产一辆汽车对个人能力的依赖度非常高，一个工人可能需要很长时间的学徒生涯才能制作一辆汽车，但流水线的出现大大改变了历史的进程，借助这样一套体系，对人的能力依赖是降低的。
就像我们在《摩登时代》中看到的场景，只要简单的技能就生产如此结构复杂的产品。即使到了今天，在知识密集型行业，比如软件行业，对比70年代、80年代软件编程人员所发挥的作用和今天软件产业、IT行业软件编程人员的能力要求就可以发现这个趋势。
事实上，这是一个必然的趋势。因为人的依赖程度越高，就意味着成长所受的限制越大，因为人的能力供给在任何时间点上都是稀缺的，不能奢望能得到超过时间点的优秀人才。
所以，管理者的另一个努力方向是什么？就是如何建立体系的支撑，从而降低对个人能力的要求。
我刚才所举的例子，如果不是因为背后体系的支撑，怎么可能降低对人的能力要求呢？好比现在我们看到的餐饮行业，假如麦当劳、肯德基不运用体系的力量，就必然需要依赖厨师的技能，这就意味着扩张的速度一定会受到影响。
那么，什么时候管理者才会意识到需要投入更多注意力和资源来架构管理体系？
通过这些年来的观察，我们发现，一般来讲，只有当企业的业务成长到超出经验所能驾驭的边界，管理者才会考虑体系的问题。这样就带来了两个实践上的挑战：
第一，业务不能停止。就像高速公路上当车辆已经跑到极致速度时，要完成轮胎的更换，这个挑战非常大。在管理实践中，我们不可能让业务先停止，等把体系构建起来再跑业务。
第二，管理体系的特殊性在于，它是在组织的业务发展过程中自然而然生长起来的。当业务做得非常大，已超过经验驾驭能力时，管理体系一定会有弊端。而要改变一个存在弊端的体系，难度和挑战同样大。
用另一个比喻，管理体系就像一棵不断生长的树，如果想让树不要长歪，逻辑上讲什么是最好的时间？
很显然，不是当这个树长歪之后，再想尽一切办法把它扭转成一棵正常的树，那时候会有很大的挑战，这也是为什么很多企业道理已经全部都明白了，但它觉得无能为力。因为要改变一套体系，如果在错误轨道上狂奔了那么久，要刹车非常困难。
每个人都有惯性，每个人都有思考的局限性，所以这是我们首先需要考虑的问题，就是要建立所谓的高效的、可复制的管理体系。
当然，“可复制的管理体系”并不是一味强调个人能力不重要。恰恰相反，它背后的管理逻辑是对于常规意义上的工作而言，通过极大地降低对人的能力要求，从而获得相对竞争对手而言更低的成本、更高的效率。这套体系还具备一个优势，就是能够放大优秀的人的作用，并发挥到极致。
举个例子，我们有的学生在跨国公司工作，后来离开了跨国公司，他有一个很大的感慨，只有离开了平台之后才知道自己真正的能力边界。因为在一个跨国公司平台上，面对供应商做很多业务的时候有很大的控制权，比如要求供应商必须降价，如果降价，根本不跟他谈。一旦把业务拿下来，往往会认为是“我厉害”。那时候个人还不能明白这样的成功哪一部分是体系带来的、哪一部分是个人能力带来的，只有当你离开平台所带走的才是个人能力的部分。
后来这个学生转换到了规模没有之前大的民营企业，才发现谈很多单不能靠平台，没有办法用平台拿单了，要靠自己的能力。这时候，他才真正意识到每一个人在一个组织当中所能发挥的作用，一部分是系统带来的，另一部分是个人能力带来的。而管理者要做的事情，就是让平台创造的那部分更大、更极致，这正体现了可复制的管理体系的重要性。
流程化组织的建立至关重要
流程并不保证我们获得更大的效率，流程最大的意义是保证稳健性，以及在稳健性基础上降低对个人能力的依赖，这是流程的意义。强大执行力背后，其实离不开流程体系的支撑。
从某种意义上来讲，如果规模不够大，流程起的支撑作用并没有那么强，你完全可以靠个人能力支撑业务。但是，只要业务体量到达一定限度之后，没有流程的支撑，注定是不可能获得高效率的，这里面背后最重要的逻辑是什么呢？
因为我们知道，流程本质上是在时间和逻辑上存在关联的一系列活动所构成的。
现代意义上的商业组织是建立在分工的基础上，商业的组织结构特别是在公司的意义上，我们会按照各个职能进行专业化的分工，建立部门，组织架构是沿着这个出来的，比如生产、销售和营销，然后研发、能力资源、财务管理，这些都是围绕职能化分工建立起来的。
这种组织结构有个天然的优势，就是在职能这条线上，沟通效率、运转效率非常高。如果是销售总监，在销售的线上，可以一直管到销售人员，可以打到底，从顶到底可以掌控。
但是，当线越来越强大之后，横向的问题一定会发生。因为专业化的分工到最后有协同和协调的问题。在组织架构设计里，有哪些方式能够贯通越来越强大的纵向，产生横向的管理呢？
事实上，流程是横向关联的基础，当然还有其他的机制，比如委员会机制，比如矩阵型组织。但是无一例外，流程是其中最强大的支撑，缺少了流程的支撑，横向贯通一定很难做到。
所以，我们经常会听到端到端的流程，因为流程很大的特性就是跨越职能边界，这是流程建立的意义。
从价值的需求开始，到价值的提供，会远远跨出单一的职能，这也是大家可以看到在过去六十年当中，整个管理思想、管理体系发展的另一个趋向，就是它越来越强调如何突破职能边界的限制。
比如质量管理，我们已经知道，如果真正要获得好的质量，是哪个部门的职责？很显然根本不是某一个部门的职能，质量源自于整个流程。
新产品开发是哪个部门的职责吗？传统意义上可能会认为这是研发部门的职责，事实上如果要建立强大的产品力，一定不能当做产品开发部门的职责。如果这样，根本不可能获得强大的产品力，一个好的产品源自需求。
我们观察现在很多管理工具，都已经跨越了职能性的思考逻辑，这就是我们所说的流程为什么如此之重要。整个组织是要建构在流程基础之上，这也是现在所说的流程化组织。
文化和价值观是一个组织的粘结剂
文化和价值观对于执行力、对于组织层面执行力的意义重大。一个组织越大，往往越强调文化和价值观，像阿里会讲把“虚事做实”。文化和价值观听起很虚，但要做实。
越大的组织越强调文化和价值观，它背后是有逻辑的。组织小，作为管理者，完全可以了解每个人的个人以及能力状态，完全可以用个人或经验去控制、运转整个组织。
但当组织到一定限度之后，我们没有办法用常规模式驾驭组织了，这时候就会产生了一个问题：组织是由个体构成的，怎么让具有不同动机、不同偏好、不同需求的人，沿着一个方向往前走？
这背后，文化和价值观就产生了巨大的凝聚力。从这个意义上讲，文化和价值观是一个组织的粘结剂，它的强度决定了一个组织的韧性和效率。
传统意义上为了增加组织的执行力，我们往往会倾向于用制度和规则建立约束，但是这里面有个巨大的问题，也就是说现代意义上的组织流程跨越了职能边界之后，没有办法用岗位职责描述清楚。
不管怎么建立制度规则，不管对工作岗位进行怎样的梳理，在组织运转当中一定有大量的环节活动是属于大家共同的职责，划不清楚算你的还是我的。组织里经常出现的协调问题，正是因为这些东西都是在部门边界之间的。
既然存在越来越多没有办法运用常规方法明确划分责任的东西，怎么才能让它不至于影响整个组织的效率呢？文化和价值观就体现出它的意义了。
因为在文化和价值观当中，通常我们会希望员工超越所谓的本职工作，站在组织的视角做对组织有利的事情。在管理领域，对这个词有专门的描述，叫“组织公民”。
每个人都超越了正规角色，超越了你要做的，那部分对组织有意义、但对个人是暂时要付出的，这类行为就是“组织公民”行为，文化和价值观就是启发了这些东西。
华为有些价值观就体现了这些东西，比如“败则拼死相救，胜则举杯相庆”，败为什么要拼死相救？因为虽然暂时要付出代价，但这对组织是有意义的，这就是一种文化和价值观的体现。
不要认为这是虚的东西，组织越大，文化价值观对整个组织协调成本而言都是越发重要的因素。
组织需要基于迭代与复盘持续改进
很多企业都有一个问题，那就是总是寄希望于找到悟性很好的员工，我们总希望他有很好的悟性，能够更快成长，能够更好地承载管理和业务的工作。
在我的理解里，这是管理的一个误区，如果总是希望找到悟性很好的员工，反过来就有一个问题，说明员工的成长没有系统的支撑，只能靠自身悟性的努力，这就背离了强大的组织要有系统的支撑。
为什么很多企业人才的成长被迫走了靠自己、靠个人的道路，组织所做的事情只是简单的“赛马”？
根据很多管理研究发现，在管理活动、业务活动，包括新产品开发这一系列活动中，有大量的比例甚至75%的活动，无论是在管理环节还是在业务环节，组织发生的错误会重复发生。
如果一个组织中大量的人、精力、时间都被耗费在重新发生的错误上，这是巨大的成本，也是提升组织效率的大敌，而这是一个常态。
为了改变这个问题，我们就会强调：第一，站在员工或个体的角度来讲，并不仅仅是错误发生后把它解决了，这个循环就结束了，其实是不行的。可能每一个问题都可以开会讨论，每一个问题都封闭了，但最后这个问题还会发生，什么原因？因为我们根本没有用系统性的方式，从根本上解决问题。
所以，为什么我们要强调迭代、强调复盘，复盘的目的就是要把一个个体的经验系统性，复制给参与的其他人。
打个比方，做了一个很成功的项目，不仅要有零碎的经验，更重要的是要基于整个过程。第一步做什么、第二步做什么，对成功来讲，每一步中哪些是最关键的东西，这些东西迭代之后，要固化下来，后面的人沿着所谓的最佳实践经验来做事情，不断总结、不断迭代。
企业里经常开一些会议，有问题就讨论，包括设定目标。其中最重要的是PDCA，上一次是什么问题、什么原因，准备做什么，封闭它，下一次的起点是什么，关键是所做的事情有没有起到效果，如果没有起到效果，换了一套方法，但不分享出来，你掉过的坑别人一定会再掉。
强大的组织并不是一出生就强大，而是通过一点一滴，通过实践的累积，逐渐走到今天，就像华为、阿里。若干年前，比如二十年前，它们远远没有今天强大，这就是体系的力量。
以前有一句话叫“把简单的事情重复一万遍，它就会强大到无与伦比。”但是，首先要改变的是思维方式，如果没有这样的思维方式，把一个错误重复了千万遍，虽然也在坚持，但只会离执行力越来越远。
在动态环境下主动拥抱变革
在一个动态的环境里，对任何一个组织来讲，不可能靠一成不变的规则、节奏、流程来解决执行力的问题。
那么为什么一个组织想要改变自身会很困难？这其实源自于人性：
第一，本质上我们不喜欢改变，因为改变意味着不确定性，意味着要放弃曾经最擅长的部分；第二，改变可能会带来利益的变化；第三，改变可能意味着跳离原来的“舒适圈”。
所以，从这个角度来讲，我们要接受一个事实，组织当中的改变并不是大家所喜欢的东西，这就引出了我们接下来要思考的一个问题——组织需要不停的改变，而不仅仅是危机发生了才去改变，我们将其称之为制度化的组织变革能力。
想要拥有制度化的组织变革能力，需要什么前提？
第一，所有的组织变革起点或者说重要的支撑力量，不是别人，恰恰是组织的领导者。一个组织当中，如果一把手不能改变思维方式，是不可能让整个组织发生改变的。从这个意义上来讲，企业家的成长高度决定了企业的成长高度，因为通常很难用内部的方式突破成长的天花板，企业家要具备这样的一种意识。
第二，很多企业家会说“我支持整个组织的变革，只要能够变好”。但有一个问题，所谓的支持不是来自态度，而是来自于选择。业务和变革谁的优先级更高？按照正常的选项一定是业务，但变革需要时间，不可能在很短时间之内不做任何努力就能改变自己。按照时间管理的原则，所有的重要但并不紧急的事情、优先级靠后的事情，最终一定会无限期延后。
所以，很多企业并不是不知道自己的问题，或不明白自己需要改变，但为什么去年如此、今年还是如此呢？很简单，因为在业务和变革的选择题当中，他们无一例外地选择了业务。
而从华为的发展经验来看，如何做出更理性的选择，对整个组织的发展至关重要。所以，永远不要忘记变革的意义，它的意义一点都不低于业务本身。
