对于很多一代企业家来说，无论是白手起家的创业初始阶段，还是披荆斩棘破万难的守业阶段，都不是特别难的事，最难的莫过于垂老之际，如何将倾尽一生心血打造出来的“辉煌”顺利传承下去。
传承很多时候会面临这样的窘境：子女不愿意接班？子女没有能力接班？这样的局面看似很糟糕，但美国《纽约时报》的拥有者和德国博世的创始人曾面临更糟糕的局面。
即便如此，他们为何依旧能够顺利传承呢？浙江大学管理学院教授陈凌对此展开分析。他认为，成功的传承经常是被逼出来的。《纽约时报》和博世当年的传承正是如此。
浙江大学管理学院教授陈凌
为什么成功的传承经常是被逼出来的？
陈凌/文
虽然生老病死是每个自然人的必经之路，然而事实说明，真正能够对于传承做好充分准备的第一代企业家还是少数，成功的传承经常是被逼出来的。
这些成功传承在开始的时候不为人所看好。美国《纽约时报》的拥有者阿道夫·S·奥克斯的传承开头就遇到没有儿子的挑战。作为传统重男轻女的犹太家族的后人，他只有一个女儿，而且在美国社会，父亲必须尊重女儿的个人选择。
德国博世的创始人罗伯特·博世面临的挑战还要艰巨，他长期培养的接班人，他的儿子小罗伯特·博世却在30岁的最佳接班年龄因病去世，这个时候罗伯特·博世已经60岁了。
这两个非常糟糕的开局却没有难住优秀的企业家，历史最终见证了两个不同模式的传承经典。
《纽约时报》拥有者的独女传承
奥克斯-苏兹贝格（Ochs-Sulzberger)家族前赴后继，通过四代人的不懈努力，实现了家族事业创始人阿道夫·S·奥克斯在1896年购入《纽约时报》[1]时的梦想——拥有全世界最伟大的报纸之一。
纽约时报街景
当时阿道夫面临中国企业主类似的问题，他只有一个女儿伊菲珍，而且他担心女儿没有能力经营好报纸。因此，他被迫提前很长时间谋划传承。
首先阿道夫不断地向女儿灌输一种接班人的使命感，称她为“我至亲的女儿和唯一的儿子”，教给她自己所珍视的价值观：慈善、好奇心、热爱家庭以及保护他所珍爱的瑰宝——《纽约时报》。他通过自己的人生经历，教导女儿不要太抛头露面，不要成为众人的焦点。
其次，阿道夫逐步为女儿培养长期稳定的合作伙伴。作为犹太人的奥克斯家族，有表兄妹结婚保证家族产业
流向外人的传统，大家希望伊菲珍嫁给自己的表哥朱利亚斯，但是最终伊菲珍选择了阿瑟·海斯·苏兹贝格。
于是，阿道夫·奥克斯把女婿和外甥同时带进《纽约时报》。两位年轻人都干得不错，阿道夫生前无法决定哪位作为企业的接班人。他权衡再三，把最终的选择权交给了女儿。
临终前，阿道夫用50.1%的普通股成立奥克斯基金会，同时他指定女儿、女婿和外甥为基金会的信托人，而他们有权决定报社的董事会主席和发行人。这是他为传承所作的第三步安排。
《纽约时报》家族树
投票以前，伊菲珍把表哥约出来，并委婉地告诉他自己会投票给丈夫阿瑟，因为阿瑟相信自己是阿道夫的真正选择，而伊菲珍不愿反对丈夫。另外，她自己也相信阿瑟是这一企业的最佳接班人。
无论是从自身家庭的角度出发，还是从企业未来发展的角度，伊菲珍的选择都是自己的丈夫阿瑟。阿道夫似乎预见到了这样的结果，他提前做好了安排，如果朱利亚斯离开企业，那么他会得到一笔很大的资产作为补偿。
朱利亚斯虽然非常失望，但是他还是选择作为总经理留在《纽约时报》并一直工作到退休。《纽约时报》从第一代到第二代的传承就这样顺利完成了，阿道夫的长期准备和几个关键点的精心策划功不可没。
博世如何在接班人突然去世后设计传承
德国博世公司沿用至今的“三权分立”模式，堪称家族企业治理的经典模式［2］。而这一模式的面世，也是在企业家原来培养的接班人突然去世，传统传承模式遭遇挑战的情况下被逼出来的。
公司创始人罗伯特·博世（1861-1942）原来积极培养唯一的儿子小罗伯特，11岁时小罗伯特就开始帮助父亲处理库存方面的事宜，18岁就进入公司做学徒，可惜几年后小罗伯特就患上重病离开了公司。
1921年30岁的小罗伯特不幸去世，而那时罗伯特本人已经60岁了。为了家庭和企业的未来，罗伯特坚持再生一个儿子，他不惜与爱妻离异再婚，1928年罗伯特·博世如愿以偿再获儿子，他取名还是小罗伯特。
罗伯特·博世
早在第一个儿子患病期间，罗伯特·博世就预见儿子不可能成为公司的接班人，因此他在培养职业经理人团队的同时，积极设计所有权和经营权分离的治理模式。
由于他无法预见未来，他只是给出了所有权、控制权和经营权三权分立的原则，这一模式在他选定的团队和家族的共同努力下，一直到1964年才最终完成。
创始人在他生命最后20年有关传承和治理的殚心积虑没有白费，三权分立的制度设计最终给博世公司的基业长青打下坚实的基础。
如今博世的治理体系
罗伯特·博世的传承对于我国家族企业传承具有更大的启发意义，没有儿子或者子女不愿意接班怎么办？笔者所接触的很多家族企业第一代都有罗伯特·博世的烦恼。
夜深人静时，企业传承和自身生命的巨大不确定性常让家族企业一代们坐卧不安，但是第二天一早他们到了企业又陷入日常忙碌之中。显然，很多企业家都有博世先生的烦恼，但却没有他的决心和行动。
为了公司的未来，罗伯特·博世设计规划了十多年，提炼核心理念和经营思想，培养未来接班人团队，设计公司和家族的治理机构等，如果不能把传承规划写下来并付诸行动，等到生命的最后一刻再来做这件事就太晚了。
有备选接班人的家族也要尽早启动传承
与前面这两个面临巨大挑战的家族第一代相比，有太多的企业领导人因为有儿子，有时甚至有两个或更多接班人备选，而忽视了对于传承紧迫性和复杂性的充分理解，最终由于太晚启动传承，挫伤了接班人的主动性和积极性，错过了传承的最佳时期。
笔者曾经服务的一位企业家因为多年积劳成疾，所以非常严肃地考虑传承问题。他在做手术之前让儿子代理总经理职位，这个儿子担任常务副总多年，经营能力和经验都经受过考验，彼时三十多岁。
手术比预期的顺利，企业家身体恢复得很好。他回到公司上班后的第一个决定就是停止原来的接班计划，他认为自己可以继续经营企业。三年后，失望的儿子自己创业去了。
有备选的接班人，这是一件好事，但是有备选的接班人并不能保证传承一定能够成功。由于身边有一位时刻准备着的接班人，第一代企业家对于未来的传承形势做出误判，这样的例子真是太多了。
所以，家族有备选的接班人更要逼自己早日启动传承进程，积极培养和锻炼接班人及其团队。当然，笔者今天讨论的传承话题，是鼓励没有合适家族接班人的企业家，积极寻找家族以外的接班人和面向未来的企业传承与治理模式。
家族企业传承是充满艰险的，成功的传承模式往往是被逼出来的；传承的模式可以是各种各样的，应该结合公司和家族的实际情况努力探索。
虽然中外家族企业的实例说明，很多企业家都在被逼之下开始正视传承挑战，也就是说，往往只有当企业家的健康出现红灯，或者在企业经营力不从心的时候才考虑传承。
如果了解人的发展规律和生命之脆弱，企业家要逼自己正视现实，接受传承挑战，早日规划家族和企业传承，甚至越早越好。传承，不仅是传承财富，更为重要的是传承家族事业的使命和责任。认真培养好接班人，顺利完成交接班是第一代企业家的重大使命和历史责任。
参考文献
［1］苏珊·蒂夫特、亚历克斯·琼斯2007：《报业帝国——〈纽约时报〉背后的家族传奇》，华夏出版社，北京，2007年第一版。
［2］Johannes Baehr and Paul Erker 2013: Bosch, Geschichte eines Weltunternehmens. Verlag C.H. Beck, Muenchen.
