华为创始人任正非在演讲中说过这样一句话：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”他认为，一个清晰的方向，往往是从灰色中脱颖而出的，并不是非白即黑。
什么是灰度？很多时候人们会将灰度视为“游走于规则的边缘”，类似于“水至清则无鱼”的含义。华为公司的“灰度管理”，是否也有同样的意义？在一个组织当中，为什么需要存在灰度以及灰度管理？对此，浙江大学管理学院教授郭斌结合任正非的工作会议讲话《开放，妥协与灰度》展开深入分析。
浙江大学管理学院教授郭斌
管理中的“灰度”与“灰度管理”
郭斌/文
一个理论或概念的提出往往有其演化的过程。在一定程度上，“灰度管理”概念的最初形成，一开始可能是为了针对性地解决一些特定的管理问题，然后在这个过程中随着更多的人对这个概念的阐释与解读，从而不断地丰富其内涵并产生更大的组织管理意义。
我个人很感兴趣的是，在最初提出“灰度管理”概念的时候，作为公司的创始人，任正非想透过这个概念来表达什么样的含义？因此，本文选择了他在灰度管理思想里最具代表性的文章《开放，妥协与灰度》，即2010年1月14日在2009年的全球市场工作会议上的讲话。这篇文章篇幅并不长，共计16个段落、2016个字。
什么是“灰度”？
拿《开放，妥协与灰度》这篇文章来做一个语义上的分析和解读是很有意思的。在这篇文章里，任正非对“灰度”的含义做了一些概括性论述，其中包含两个重要观点。
一方面，他是从领导者素质的角度来讨论灰度的含义，这与学者关心的leadership（领导力）概念有密切关系——对领导力的界定就是如何寻找到合适的灰度。我们知道，领导力的一个本源或者说它的核心含义之一就是：领导者如何去影响他人来追随、通过激发追随者的行为来达到想要实现的组织目标。
另一个方面，他认为灰度是要合适地掌握这个尺度，通过把握各种影响组织发展的要素，寻求这些要素在一段时间内的和谐——“这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度”。从某种程度上，这里所阐释的“灰度”概念，是一个领导者通过把握一个组织当中复杂要素之间的关系，来寻求一个和谐的结果。
这里我们可以思考一下，从一个领导者的角度，他所面对的复杂要素包括了什么？在我的理解里，从领导力视角出发，可以分为两种复杂的因素。
首先，在一个组织内部，领导者要去影响、促进、激发组织中的个体来追随自己并实现整个组织的目标，是需要处理大量的人际间协调、妥协或协同。
其次，在商业情境中，企业不可能是一个单独的、孤立存在的组织，它是在跟其他外界组织互动的基础上来不断发展和运营的。这种情况下，还需要寻求一种组织间关系的妥协和协调。
这种妥协和协调的背后，都有一个共同的因素，那就是除了要把握各种复杂要素之间的关系，同时也需要根据情境、时间、条件等因素来选择最为合适的策略与手段，从而实现预期的战略结果。
如何做到灰度管理?
为了验证上述想法，我们对《开放，妥协与灰度》这篇文章做了一个简要的词义分析。我们首先对文章内容进行分词，然后按照这些词所代表的含义和类别再进行类别归纳，并剔除那些没有实际意义的虚词和那些与管理没有直接关联的词汇，剩余的词汇可以归纳为如下五个组别（如下图）。
此图由作者提供
第一组为描述那些冲突性关系的词汇。这些冲突关系就像前面所解释的，不仅包括组织内部之间、个体之间或者部门之间的冲突关系，也包括了企业作为一个组织，在更大的社会情境之下，与外部利益相关者之间冲突性关系的处理。这一组的词汇总共有12个，如差异、阻力、对抗、矛盾、冲突、争议。
第二组词汇是关于企业如何应对或者处理冲突性关系。从策略上讲，可以分为4类：第一类指出在处理冲突性关系的时候，需要寻求一种理性；第二类描述了在冲突的处理中需要做的必要妥协和让步，包括了妥协、交换、权衡、让步、余地、放弃等词汇。在处理冲突的策略中，这一类词汇所占的比例实际上非常高（大概60%）；第三类策略与前两类略有相类，要持有宽容和容忍的态度；第四类策略是制衡。总体上来说，在处理冲突的策略上，强调以理性为引导进行有底线地妥协，从而最终实现组织的特定目的。
第三组词汇是处理冲突的策略性应用（战术层），其中包括三个小类。第一类是冲突处理过程中管理者必须有很明确的目的；第二类与原则有关，即所有对冲突的妥协都是有底线、有原则、有条件的；第三类是时间和节奏；第四类是在处理冲突的过程中，需要运用适合的方法，需要根据特定的情境因素来做选择。
第四组词汇指出在妥协过程中要把握一个度的问题，包括合适、正确、适当、全面、恰当等。这表明，灰度很强调在妥协过程中如何把握一种适当的“程度”，正所谓过犹不及。
最后一组词汇，我们可以把它称之为在处理冲突性的过程当中，领导者需要有明确的目标导向，这反映在四个词汇里：双赢、和谐、团结、共识。这里又可以分解为两个层面：第一个层面是从结果角度来讲，对冲突关系的处理要使所有的参与者尽可能达到一种双赢或多方共赢的结果；第二个层面则指出为了促进双赢、和谐结果的达成以及为了维持这种结果的稳定，组织需要形成一些“共识”，这也有助于维持更长久的冲突处理的目标达成。
从上面的分析可以看出，灰度管理有若干重要特征。首先，灰度管理讨论的是如何解决组织内以及组织间的冲突性关系；其次，在处理这些冲突性关系的过程中，管理者要有一个明确的目标、原则与底线，而这个目标是围绕着共赢、共识的原则来实现的；再者，在冲突处理中，在策略、手段、度的把握上，需要有一些相当的管理技巧和艺术。
为何组织需要存在灰度及灰度管理？
接下来一个问题是，在一个组织当中，为什么需要存在灰度以及灰度管理？灰度存在的普遍性以及灰度管理的必然性，在很大程度上源于如下三个因素。
第一，对一个庞大的组织而言，战略的制定与形成已经不再像我们传统意义上所理解的那样，是由塔尖的高层管理者来完成的。在现实世界里，一个大型组织的战略可以理解为一个共同创造(collective crafting)的过程。这个过程一方面有着高层管理者团队内部成员之间的互动和创造，另一方面也包括战略执行者在与高层管理者的互动当中，在某种程度上介入了战略的生成和改变的过程。特别地，公司的高层管理者并非全知全能的，他们不可能拥有与战略有关的所有信息。一些有价值的信息往往在组织中是分布式、碎片化的存在。在这种情况下，从一个事实存在的战略角度，我们必须允许那些战略当中的参与者，在一定规则和范围下行使自主性，实际上这是由战略本身的共同创造过程所要求的。
第二，在组织中会建立大量规则，它们的最大意义是可以维持一个组织的高效率。在规则的治理与制约下，组织中的个体可以有效率的执行、有效率的协调。但由于环境本身在不断地演变，特别是在一些竞争很激烈、市场化程度很高、技术发展迅速多变的行业里，我们往往不可能制定出一套完全稳定且不需要发生任何变化就可以适应所有情境的规则体系。在此情形下，对于所有以各种方式参与到战略制定、决策、选择、执行的组织个体而言，客观上要在规则体系之外拥有个人能动性。换言之，灰度的存在，是必然的。
第三，组织永远是由个体因素构成的，而个体永远会存在一定的弱点。如我们所知，没有弱点的个体是不存在的，没有弱点的组织也是不存在的。一个组织中之所以要接受灰度的存在，是管理者需要认识到或者需要承认和接受个体可能存在的弱点，尤其是个体在人性上的弱点。管理者的一项重要任务就是减低人性的弱点对组织产生的潜在负面影响。
从这个意义上讲，灰度管理意味着，管理者需要考虑到组织中不同个体掌握信息的差异、个人技能上的差异、个体偏好上的差异，组织内个体之间不可能完全一致。在不损害整个组织目标的前提下，如何形成共赢、共识的组织文化和组织情境，这从实际上就赋予了灰度管理存在的意义。
在现实世界里，企业的行为及其整个管理过程一定是发生在所谓的灰度情境之下。管理者需要解决的冲突关系，不仅存在于组织内部，也存在于组织之间；妥协是指用什么方式来处理这类冲突关系，这些是有前提的、有条件的、艺术性的、目标明确的、把握程度的妥协。
